技術経営人財育成セミナー（第1回）変革期のリーダーが学ぶことは何か

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軍事戦略を学ぶ機会がない日本の経営者。いつのまにか国際社会で通用しない甘い考えの戦略作りに陥っている。軍事戦略に想定外は許されないという。軍事戦略力向上を疑似体験できるMM（マップマヌーバー）演習に取り組んだ。
MM演習とは、図上で行うゲーム演習のこと。戦略決断力を向上させる方法としてグローバルに用いられている。21世紀のグローバル化に対応するため、民間向けの本格的なMM演習にわが国では奥出氏が最初に取り組んでいる。
ミニMM演習を体験した。

参加者の名簿を見せて頂いたら、蒼々たるメンバーで、ありがたいと思っている。
今日の研修で学ぶ先生は、私でなくてハンニバルである。学ぶというより、自分がハンニバルになりきって、自分がこのピンチの状態で、どうやって工夫したり、決断したり、部下に命令したりするかを、疑似体験してもらう。
一人で出来ることと、切磋しないとできないことと2つあるが、この教育法は、切磋させて、ぶつかり合いながら、お互いの知恵を出し合って、それぞれの能力をグレードアップさせる。
本来6時間程度必要なMM演習を今日はトータル90分のミニMM（注1）演習に縮小して疑似体験してもらう予定である。

（注1）MM：マップ・マヌーバー（Map maneuver）

謀略、策略の中で生き残った会社だけが生き残れる

ビジネスは知的戦争として捉えることができる。ここにナポレオンの肖像画がある。これは当時絵描きに描かせたものである。ナポレオンは、「ハンニバルは我が戦略の師」ということを絵の中に記入させている。アルプスを越えて、ナポレオンはハンニバルを超えたと考えた。日本では、ハンニバルについてあまり知られていないが、ハンニバルは「戦略の父」と呼ばれ、ナポレオンの時代から知られていた。
戦略とは何か。「略」の語源は、区切るという意味もあるが、奪うという意味である。謀略、戦いではあらゆる手段で戦うと思ったほうが良い。ビジネスでも同じだ。謀略から策略まで使ってやるのが、戦いの原則中の原則である。
その中で生き残ったものだけが、生き残れている。今後も、謀略から策略の中で生き残った人物と、国家と、会社だけが生き残ることができる。それをどのようにして学ぶかというと、MMが一番実践的な訓練法だと捉えている。欧米各国では、取り組んでいる教育法である。

戦略の父・ハンニバル戦略MM講座企画の狙い

21世紀「リーダー戦略力」の実践的向上を目的とする

ビジネスリーダー向けの戦略ノウハウ教育が氾濫しているが、そのようなノウハウだけで、実際のビジネスでの戦略が成功するわけではない。
なぜならば、実際のビジネスで発生する問題へのリーダー戦略力を強化する訓練がされていないためか、実践的・創造的に対応できないことが多い。

(1) 想定外の事態の発生

自ら考えられる全ての状況を想定して戦略を立てたにも関わらず、全く想定しなかった事態が起こると、自ら組み立てた戦略がふいになってしまうことがある。

(2) 相手との競争

こちらが戦略を策定して実行する間にも、相手は独自に戦略を思考して、行動していることがある。

(3) 戦機・時期の戦い

IT化の進展などで、意思決定に求められるスピードは速くなっている。状況を完全に把握しきれない中で決断が迫られ、戦機・時期を失してしまうことがある。

(4) 人を動かす

戦略の実行にあたってリーダーは、異なる感情や特色を持つ人々の心を掌握し、一つの方向に向かって動かすことが必要であるが、実践的には容易ではない。

このような問題に直面した場合に、どう対応し、どのように戦略創造し、実践すれば良いのだろうか。古来、このような要素を含んでいる孫子、戦争論（クラウゼビッツ）等の軍事戦略があり、その集約的エキスが戦略の原則である。それが戦略創造の知的基盤であり、戦略力向上の基盤となっている。
リーダー戦略力を身に付ける実践的教育法がMMである。

ハンニバルから軍事戦略を学ぶ目的

日本では軍の解体とともに戦略力がますます疎遠になっている

有史以来、軍事は国民や国家の存亡を賭けた最重要課題である。軍事戦略には、身命を賭しての最高の英知が集約されてきた。
現在も、欧米中諸国では、戦略MMで洗練された戦闘力を持つ国際的リーダーが政府、民間、ビジネス等の各界で活躍しているが、日本では戦後の軍の解体とともに、戦略力が民間ではますます疎遠になっている。

現在、日本で実践的戦略トレーニングを行っている機関は、防衛大などでの防衛省リーダー教育を除けば皆無に等しい。
この状況は21世紀における日本の国際競争力に根源的悪影響を及ぼしていると考えられ、企業の存亡を危うくしている。その国際競争に勝ち抜くための国際的リーダー戦闘力の向上が希求されている。

その国際的リーダー戦闘力向上にあたっては、大量破壊兵器がなく、本質的にリーダー戦闘力が勝敗の帰趨を決める古代の戦いこそ、本質・原型を学ぶことが出来るものと考えている。そこで世界史上随一の古代カルタゴ「戦略の父・ハンニバル」が登場する。ハンニバルは、"走って人に譲らず、剣を取って不敗、馬に鞭打ち陣頭指揮、不眠に挫けず（くじけず）兵士の如くの生活"で、傭兵を含む全部下の忠誠心を一身に得ていた名将軍である。さらに欧米戦略の原点、戦略論のモデルである。かのナポレオンでさえ終生、戦略の師と仰いだといわれる。
古代ローマ史の歴史学者のテオドール・モムゼン（注2）は、ハンニバルをギリシャ語堪能な教養人であり、敗戦後の祖国カルタゴの見事な再建手腕等から大政治家と称し、世界史上の軍・政のトップ戦略リーダーであると報告している。
しかし、日本ではハンニバルについては、多く知られていなく、それそのものが国際的戦略リーダーの格差でもあるといえる。

（注2）Theodor Mommsen（1817- 1903年）ドイツの歴史家、1902年ノーベル文学賞受賞。

戦略MM講座の目的

(1) 戦略原則を理解する

戦略の父・ハンニバルの戦略創造の軌跡をMMによる追体験的に展開することで、ビジネス等に応用することが可能である。

(2) リーダー戦略力の向上を狙いとしている

カンネーの戦いにおける倍強の無敵ローマ軍を迎えた極限のピンチの状況下で、その勝利のための創造的戦略決断を行う。チーム内での知的切磋（ディベート）を行うことで、創造的戦略決断で実践しうるリーダー戦略力の向上を狙う。

(3) 戦友的仲間との出会いの場

知的切磋を通じての戦友的仲間との真剣で楽しみな出会いの場となる。

(4) 国際的なビジネスの場で活躍できるリーダーの育成

リーダー戦闘力の向上と戦略推進力を身に付けることができる。21世紀のグローバルビジネスの場で大いに活躍できるリーダーの育成に役立つ。

日本における戦略力（知的武装）の必要性

(1) 日本では国家としての戦略教育をしていない

土台である戦略力が欠落しているからグローバル競争で勝てないのは当然

欧米と比較し、日本だけが戦略力が欠如している。なぜかと言うと文部省が一切取り組んでいないからだ。
日本には国家戦略がないからか、ここに積みあがる外交戦略、経済戦略、政治戦略、技術戦略が無くなってしまう。土台である戦略力が欠落しているから無いのは当然である。今、パナソニック、シャープなどで問題が出ている。礎石である戦略力を築かなければならない。
国家は、国の家である。国民の家を国家という。その家の組織がないのが現状である。競争しないときには、建っているから良いが、今は地球が狭くなって、情報が増え、人間が増え、海が狭くなって、今までと変わっている。

(2) 米国の海兵隊

海兵隊に入って戦略力を身に付け、ビジネスマンの場で活躍している

米国の海兵隊、日本の防衛大みたいなもので、日本でいえば一橋大とか、明治大とか、芝浦工大とかの学生が海兵隊に入って軍事戦略力を身に付けるというシステム。海兵隊で学んだ後、7～8割は民間で活躍する。軍人には凄い人が行く。
海兵隊出身には、ジェームス・ベーカー元国務長官とか、ジェームズ・ウエッブ海軍長官とか、マイク・マンスフィールド駐日大使とか、ビジネスマンでもアーサー・オークス・ザルツバーガー・ジュニアニューヨークタイムズ代表者などがいる。（注3）

（注3）ウキィペディアで「アメリカ海兵隊出身の有名人」を検索した。

日本の経営者教育の幼稚化

戦略構築能力が劣るのは、思考力と即応力を高める訓練をしていないから フジサンケイビジネスアイに『日本の経営者教育の"幼稚化"世界相手に勝てるわけがない』との記事が掲載（注4）されていた。
「日本企業の経営不調は、経営者の戦略構築能力や実務能力の不足によるものである。その原因の一つに日本の教育・研修システムがある」と杉田俊明甲南大学教授はいう。

その指摘を要約すると

(1) 受講者に考えさせることはほとんどないビジネス教育、その結果教育の在り方が幼稚化している、

(2) 肩書に頼らない、自らの思考力と即応力を高めるための訓練の必要性、

(3) 論理的な思考に基づく、情報の整理法の習得と分析力の向上、

(4) 自ら考えることなく答えを与えられてきた者、周囲から迎合ばかりされてきた者には、激変する環境に即応できる戦略を打ち出せない。

以上の指摘には、考えさせられるものがある。

（注4）参考：産経ニュース（2012.11.8 10:38）
http://sankei.jp.msn.com/economy/news/121108/biz12110810410004-n1.htm

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戦略は、個人の能力というよりも、リーダーとしての判断能力を付ける。4名なり5名のチームのチームリーダーになって、ある状況でチーム合戦をして、ディベートをして、その中で自分の活性能力、決断をする訓練をする。
今日は、90分間のミニMM講座である。

戦場の状況

(1) 紀元前にタイムスリップし、全員がハンニバル

現時点から2228年前に今からタイムスリップする。皆さん全員がハンニバルになる。それぞれ自分がハンニバルであったらどうするか。自分のハンニバルを作る。
現在、ハンニバルはイタリア半島の南東にいる。 皆さん30歳。28歳の時には、スペインにいて、スペインからスタートしている。ポエニ戦争は、世界最初の世界大戦である。当時の地中海は、地中海ワールドと言われていて、そこだけが地球だと思っていた。

(2) 今回の対戦は、ポエニ戦争2回戦の時

ここで、ローマ軍とカルタゴ軍がぶつかった。総力戦である。 ポエニ戦争は3回戦やった結果、カルタゴはローマに抹殺されてしまう。 今回の対戦は2回戦の時。1回目は、ハンニバルのお父さんが名将軍でやるが、結局は海の戦いで海戦をし、ハンニバルが9歳の時にローマの海になってしまう。29歳までローマが支配していた。 ハンニバルは、祖国カルタゴを追われてスペインに逃れていた。本国を離れてパワーアップする。ハンニバルは、このまま消されてしまうことを恐れて、立ち向かうことを決心した。その時海の制海権はローマ軍が抑えていたので、ローマはできないと思っていたアルプスの山越えをする。これそのものが今でも「不可能を可能にした」と言われている。ローマとしての想定外である。数万の軍隊と象を引き連れてアルプスを越えた。 連戦、連勝をして、イタリアに入っても連戦、連勝をしてきてカンネ平原に陣を構えて、ローマ軍主力をおびき出して対峙した。

いかなる戦略思考で戦略を決断するか

戦争は、国の生存競争のぶつかり合い。戦いの極致である。金で命は買えない。軍事は国家の命を守る。国家戦略の主軸の一つである。
それの11原則に戦略力原則を整理（表1）した。原則を参考にして、相対戦力と気象と地形を踏まえて、敵のこと、我々のことをシュミレーションして、最も良い決断をすることが、決断力。それを命令にして、部下を動かして、目的を達成して、カンネは一例である。これをサイクルしてやる。
11原則を、ローマ軍を撃破するために、主導の原則とか、集中とか、奇襲とかそういう要素をもって、それぞれの特徴をいかに組み合わせて、成果を出すかの戦略を検討する。
戦術行動としては、攻撃的な行動、防御的な行動、時間を稼ぐという遅滞行動があり、そういう行動の特徴を組み合わせて行動する。

ミニMM講座の課題

(1) ローマ軍の３つの攻撃パターン

それでは、皆さんがハンニバルである。ハンニバルが想像したローマ軍であればこうするということが、今、３つ整理した。

1つ目は、ローマ軍は川を渡って、右に回って攻撃する。
2つ目は真ん中から行く。
3つ目が、右の山沿いから行く

兵力の7割を戦力の主軸とする。後の3割は横に使ったり、予備に使ったりする。
主力の主軸方向を攻撃方向とする。針を横にして刺さらないと同じで、全面で攻撃することはない。

(2) ３つのチームの分ける

軍事戦略に想定外は許されない

ハンニバルから見たローマ軍の立場に指揮官がなりきって、3つの想定をする。ここには想定外があってはならない。原発事故では、想定外であると言われているが、原発では1つしか想定していないから問題に対応できなかった。起こらないといったら、ローマ軍は攻めてこない。それでは、戦略を検討したことにはならない。
各チーム5名～6名でAチームとBチームとCチームに分ける。各チームがそういう立場になりましたという前提で、勝ち目と弱点を検討する。自分の勝ち目が１つか２つ、自分の弱点とその対策が１つか２つ上げる。ライバルの２，３の弱点も分析する。
チームリーダーが吸い上げながらまとめる。じゃんけんでチームリーダーは選ぶ。

(3) 各チームでの検討の時間：20分。

(4) 報告とディベート

各チームからの報告を受けて、その報告に対してディベートを行う。

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元クラレ常務の大橋氏

・実践的かつ受講者参加型のセミナーで、大いに受講者の頭を刺激し、活性化させたのではないだろうか。

・最終的には、リーダーは自己判断を強いられ、チームとはいえ他人に頼ることから自分を切り離すことになる。最終判断は独立した自分になる。

・一般に答えを事前に持つことのできない経営者や、事業開発者が何に頼るといえば、(1)自分を信じて行動する（何事にも打ち勝つ自信を持つ）。(2)多くの勝ちパターンを学び、実行段階で適用する能力を持つ。(3)経験を重ねながら、外部環境に臨機応変に対処する能力を持つ。

・模擬ではあるが、このセミナーに参加して自己判断を強いられ、さまざまな実践的ケースを学ぶ。

・経営者や事業開発者にとって、様々な思考と決断を重ねることは有意義と思う。

元リコー常務の坂巻氏

・私の中学時代は、戦争体験者の先生方が、授業中に戦争の体験談をしてくださった。
中国軍との戦いでどの様な地形において、陣形と戦略で敵軍を撃退したかという話は大変面白く、何回も戦略のお話を全員で聞いたことを懐かしく思い出した。

・アレキサンダー、ハンニバルからナポレオンへと伝承された軍事戦略の一端を今回、奥井先生から指南され、実際のカンネの戦いを地図上でシュミレーションし、ローマ軍とカルタゴ軍の取りうる戦略のメリットとデメリットを二元表で比較分析する手法は、大いに参考になった。

・企業現場では「3C分析」、「ポートフォリオ分析」や「マトリックス分析」などの手法を使って競合企業と自社の比較検討をし、自社の事業を集中する事業領域や新製品開発の狙いを決めている。
今回の研修で行ったような戦場の地図こそ使わないが、市場の分析とマーケットのセグメント化、競合の強みと弱点の分析、自社の強みと弱点の分析をし、どのセグメントで、自社の強みを生かして、トップシェアー獲得を目指すかの企業戦略の立て方は、今回のMM演習と類似した戦略シミュレーションと感じた。

・軍略と企業戦略の違いは、軍略が直接相手を武力で殺戮して勝利を売るのに対し、企業では、製品やサービスの良し悪しを工夫して、顧客をより多く獲得する陣取り合戦であり、相手の技術力や販売力を分析し、彼らの取りうる戦法を分析し、自社の勝つ確率の高い企業戦略を検討するMM演習は、企業戦略として有効であると感じた。

サンシン電気専務取締役（CTO)の佐竹氏

奥出先生の講演を拝聴して―

・パワフルな講演と「ハンニバル戦略MM講座」の実践指導などに触れて、"これぞ、真の防衛大の先輩！"と感じたと同時に、大先輩を前にして、年甲斐もなく、久しぶりに緊張してしまった！というのが率直な感想です。

・ナポレオン曰く、"ハンニバルは我が戦略の師！"と言う言葉は、個人的に大いに興味がわきました。

・"技術経営での、戦略と戦術そして後方支援の明確化"と、偉そうなことを唱えている私としましては、これを機会に"ハンニバル"をさらにしっかり勉強したいと思います。

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