講師（大谷悦夫）：本日はお忙しいところこのような講演にお越し頂いてありがとうございました。『いくらもうけりゃいいの？』などというふざけた演題で、講演者についても、無冠、無資格、無肩書などといいかげんな表示でありましたので、どなたもお越し下さらないものかと覚悟しておりましたにも関わらず、これだけの方にお越し頂いたということは主催者である財団の権威によるものと敬服しております。
私が今回の講演をお引き受けしましたのは、二つ理由があります。ひとつは、本件をお持ち下さったのが浅野理事であるからです。浅野理事とは、丸紅に勤務中から50年近いお付き合いで、この間、私から相当の無理無体をお願いした経緯があります。もうひとつは、この財団が技術経営人財の育成にお力を注いでいらっしゃるからです。そのテーマに深い関心があり、このような機会にそういう人財とお近づきになれればと思ったからです。

私は理論家でもなければ、研究者でもありません。ましてや学識者ではありません。あくまで実践者です。したがって、今回のお話もまったく理論的なものでもなく、新しいコンセプトを発案したものでもありません。ただ、私がこれまで実践したことをまとめたものにすぎません。お話しする内容に、どこかの書籍から引用した部分もありません。すべて私の実体験を述べたものです。唯一の取り柄は、すべて本当のことであることです。

本日の講演は、最初は「医療法人の経営について」という課題を頂いていました。しかし、私は一応医療法人の経営に当たりましたが、まったくそれについて詳しく語るだけの知識を身に付けませんでした。そこで非常に困りましたが、医療法人の経営に当たって一番気をつけたことが経営と利益の問題でした。
医療法人の経営と利益の関係、非常に微妙な問題でしたが、それを深く考えた経験がありますので、今回は経営と利益について、『いくらもうけりゃいいの』という演題でお話をすることとしました。

ここに一枚のスライドがあります。

1964年、私が社会に出た時は、東京オリンピックの年、新幹線が開業した年、新しい日本が動き出した年です。新入社員としての私の仕事は、東京本社から送られて来る輸入機械のカタログを見ることでした。半年間も何もしないでカタログを読んでいた私は、スイス製の光る噴水というものに興味を持ちました。今では珍しくありませんが、当時広島には見られないものだったと思います。
それを持って、広島電鉄に売り込みに行きました。
檜山社長は、丸紅が三井物産に追いつくためには彼らの三倍客先を訪問すべし、と言っていました。私はそれから毎日客先の資材課を訪問しました。いつしか見積もりを持って来いということになり、1,000万円の機械に100万円上乗せして提出しました。その後も、飽きずに毎日資材課を訪問しましたが、ついに"明日は課長といっしょに来なさい"と言われました。
課長に報告したところ、それは価格交渉だと言われ、お前はいくらで見積もりを出したのだと質問されました。私は10％乗せて1,100万円で出しましたと言いましたが、課長は、そうかそれなら1,000万円にしろと言われるだろうなとつぶやきました。
私は課長に、「一切値引きはだめです」と言いました。課長が「なぜだ」と聞きますので、「私の月給は２万円だから一年で24万円、賞与などがあれば30万円ぐらいだろう。交通費などの経費もかかるので、この案件の経費は大体50万円だろう。広島支店にも50万円の利益を残したいので、どうしても100万円、１割の利益が必要。だから値引きはできないのです」。
翌日の価格交渉は、課長の予測通り100万円安くしろということから始まり、50万円の値引きで収まりました。課長が値引きを飲んだので、私は極めて不満でした。そんな私に課長は「心配するな、私が東京本社と交渉して買値を50万円安くしてもらうから、そうなれば君が計画したとおり10％の利益が出るよ」と言いました。買値を値引くことを私はそこで初めて知りましたが、この価格交渉が、私が利益に関する認識を持った初めてのケースでした。

1968年、私は東京本社の機械輸出本部に異動しました。そこでは、当時丸紅の最先端を行く優秀な社員が忙しく働いていました。毎晩11時ごろまで残業しなければ間に合わないほどの仕事量でした。その非常に忙しい時に、私は商社口銭の妥当性について興味を持ちました。
私の発想は、仮に同じ仕事を丸紅と三井物産が争った場合、例えば、あるメーカーからあるプロジェクトの代理店を頼まれて、それぞれが必要口銭を提示するようなことがあった場合、丸紅が５％と提示したのに対し、三井物産が３％で、できると主張した場合、その仕事の代理権は三井物産に取られるのではないか、こう考えると、あるプロジェクトをいかに安い経費で仕上げることができるかが商社の実力ではないかという関心でした。
まだ30歳になっていなかった若造でしたが、私は当時の部課長クラス全員にアンケートを回付して、回答を求めました。同じプロジェクトで、同じ会社の同じ部門の部課長ですから、ほとんど同じ程度の口銭率が回答されるものと考えていました。しかし、意外なことに各人の回答はばらばらで、１％程度から４％以上までの幅があり、計算根拠もまちまちでした。
当時の商社マンは、一人一人が別々の会社の経営者のように独立した考え方で仕事をしていたようでした。ここで私は、コスト、コンティンジェンシー、リスクなどの考え方を学びました。

将来の会社を背負う若手19名を選抜して、ドラッカーを教える
2002年、縁があって北陸にある機械部品製造（組み立て）会社の経営者として招かれました。
その企業は、創業者であるオーナー経営者によって健全に経営されていた会社でしたが、オーナーは会社の組織化、その後の事業継承問題を考えていました。オーナーから私への要望は、会社を組織化し、合理化し、然るべき後継者にスムースに継承できるようにして欲しいと言うものでした。
「経営を任せた以上、一切口を出さない、思うようにやってくれ」と言うオーナーの言葉は嘘でなく、役員人事も含めて私がやりやすいようにスタートラインを決めてくれました。私は、会社を組織化し、恒常的な利益が上がるような体制にすることに全力を尽くしました。
先ず、将来の会社を背負うであろう若手を19名選抜しました。私が日常の業務を通じて感じた印象などをもとにして選抜し、オーナーに意見を求めましたが、私の印象とオーナーの見解はほとんど一致していました。
私は彼らを集めて、
　　これからみんなと経営の勉強会をする
　　私がこれまで読んできた経営書の中からベストだと思うものを選んで
　　隔週土曜日の業務が終わってから読書会をする。
　　その都度、質疑をしたり、実験をしたりして実際の経営を学んでもらう。
と話しました。社員たちは面白がってついてきましたが、本当に隔週何時間も退屈な読書会をするとは思っていなかったのだと思います。また、選んだ教科書は、松下幸之助の経営心得帳とドラッカーのマネジメントでしたが、これについてはオーナーから「大谷さん難しい本を読ませても分かりませんよ、彼らは毎日現場で手作業をしている技術作業員ですから」と言われました。しかし、私はオーナーに「このような会社（製造業）の経営は、法律や経済を勉強したものが行うよりも、事業の技術部門を経験したものの方が適している。決して工場作業員に経営が理解できないということはない」と話して了解を得ました。
当時ドラッカーと言えば、経営学では有名でしたが、一般の職員が知っていたとは思いません。最近、『もしも女子高生がドラッカーを学んだら』というような漫画や映画ができましたが、これはその十年も前のことです。
ここで社員に学んで欲しかったことは、山ほどありましたが、特に経営と利益の問題については、正しく理解してもらいたいと考えました。
これが経済学や経営学を学んだものであれば別ですが、純粋な技術者あるいは技術屋といわれる人には、なんとなく利益が二の次、あまり利益にこだわると何か悪いことをしているような気がするという偏見があると思ったからです。 

この会社では、年に一回キックオフミーティングというものがあり、毎年期初に、各部の方針を発表する会があり、そこで、次のような会社方針を発表しました。（図３、図４参照）
　　"儲け続ける普通の会社"
言い方はどぎついかもしれませんが、恒常的に利益を生むことができる会社を、いかに世の中のルールや倫理に反しない形で経営するか、ということを平たく言ったにすぎません。
なぜ儲けなければならないか、それを一時的なものにしないためにどうすべきか、組織的、合理的そして倫理的な経営とはどういうものか、ということを実例にそって若い技術系の社員に理解してもらおうとしたものであり、それを全社員に公開して経営者が逃げられないようにしたものです。
これを始めた時にオーナーは心配しました。
そんなことを言い切って、しかも若い女性社員も含めた全員に公開して、後々支障はないものかどうか、"普通の会社"という意味には人事評価の合理化や"見える化"も含むというが、そんなことができるものかどうか、という懸念でした。

理事から借金をすることで、資金難を乗り切る
個人的な理由（母の介護）で、北陸の会社を退任した私は、引退して介護に専念するつもりでしたが、私の退職とほぼ同時に母を亡くしてしまいました。
たいへん失望しましたが、どういうわけかこの時期に北海道のある医療法人のトップから経営を手伝ってほしいと依頼を受けました。医療法人の経営などには経験もなく、医療業界には特有の難しさがあると言われているので、相当躊躇しましたが、最終的にお受けすることにしました。
この医療法人の名前を明かすことはできませんが、伝統のある、地方では規模の大きな法人でした。業績自体は悪いとは言えませんでしたが、キャッシュフローに苦労していて、その改善と安定化が大きな課題でした。
私が関係した時期は10月頃でしたが、12月の従業員の賞与支払いに問題を抱えていました。当時は金融機関から短期融資が受けられない状態にあり、どうしたものかと思いましたが、手持ちの車両をリース会社に売却し、リースバックする形でキャッシュを得ました。当面の賞与支払いはそれで乗り切りました。
事業経営に於ける運転資金調達の重要性は、事業経営経験者なら十分お分かりと思いますが、私はそれ以降３年間、一度も短期資金の融資を銀行に求めないで経営しました。数百万円のキャッシュに苦労する毎日でしたが、どうしようもない時には、理事から借金をしました。５～６人の理事（全員が医師）に話をして、私の責任で数ヶ月後には必ずお返しするからとお願いして一人100万円程度の借り入れを得ました。もちろん期末には利息をつけてお返ししました。
この話は、下手をすると自分の勤務する医療法人の経営の不安定さを示すものとして、危険なことかと思いますが、このケースでは逆に理事たちの事業に対する献身を伝える効果があったと思います。従業員たちも経営の改善に心がけるようになったと感じました。
ここでも経営と利益の問題が大きなテーマになりました。
医療法人の経営の主力は、医師、看護師、検査技師、薬剤師、リハビリ療法士、放射線技師、栄養士など、全てがいわゆる技術経営人財です。これらの人たちに必要利益というものを実感してもらうことが非常に重要であり、同時に非常に困難でありました。困難であった理由は医療法人であったからです。
一般の企業でもなりふり構わぬ利益追求で、社内をまとめることは困難ですが、医療という利害とはまったく離れた事業目標を持つ医療法人の職員に対して、利益を上げることの重要性を納得させることは難しいことでした。
さまざまな試行錯誤がありました。最初は、医療の主役である医師と看護師を除いて、コメディカルスタッフといわれる検査、薬剤、放射線、リハビリ、栄養などの幹部に利益の重要性を伝えて協力を得ようとしました。そのために使ったのが以下のパネルです。
これは私が医療法人に着任するときに自己紹介替わりに行った講演の資料です。
この講演はみごとに失敗しましたが、ここで私は戦争に勝つためには、主力である戦闘要員の活躍が必要なのはもちろんですが、それを支える兵站部隊の充実が不可欠であることを伝えようとしました。（図９参照）
日露戦争のバルティック艦隊の失敗例などを引き合いに出した講演でした。

医師の待遇改善に取り組む
医師、看護師を除いてコメディカルのスタッフに利益教育をしようと初め考えたのは、医療行為の主役である医師、看護師を利害の世界に引き込むことを控えようと思ったからですが、それは本筋を外れていると反省しました。
その後、若手医師４～５人を対象にして食事会などを催し、経営に関する本をプレゼントして経営に興味を持つように話しました。「勤務医である医師は、当座は経営の問題から離れていられるかもしれません。しかし、いずれ自分が開業したり、組織の長に就いたりした場合は、どうしても医療のみならず経営問題を考えなければならなくなる」と医師たちに話をしました。
本は、前回製造業の若手工員の勉強会に使用したものと同じ、松下幸之助の経営心得帳とドラッカーのマネジメントでした。さすがに読書会まではやりませんでしたが、何度かの食事会を行って、経営の重要性や、要点を話し合いました。

医療法人と一般の株式会社の相違点と類似点
一般には株式会社は営利目的で、医療法人は営利目的ではない、と言われてますが、株式会社であっても利益が最終の目的ではないこと、また医療法人に於いても利益を忘れて経営はできないこと、利益を追求することは決して悪ではないことなどを、言葉を変え、場面を変えて執拗に話し続けました。
医師は最高のインテリです。したがって理解力は誰にも負けないほど高いものです。しかし利益の重要性を頭で理解できても、日常の自分の医療行為にそれを反映させることは難しいことでした。毎月行われる院内の会議においても、私は利益を挙げなさいという話をした記憶はありません。病院の経営状態を正確に"嘘をつかないで"全員に説明し、そうなった理由を指摘するだけにしました。例えば現在の病床の稼働率はどのくらいで、目標からどのくらい離れているか、とか、患者の平均在院日数はどのくらいで、理想はどのくらいであるとか、病院の現状と経営の目指したいところを明らかにする程度の話にしました。
優秀な頭脳集団である医療法人の幹部にはそれで十分で、何をやるべきかは全員が間違いなく理解できたと思います。理解した上で、病院経営のために協力をするかどうか、それは一人一人の胸の中にあったと思います。経営側の姿勢が正しく伝わって、それにやましいところが見えなければ、職員の協力は得られるものだと思いました。
もちろん改善策はいくつか打ちました。もっとも気を配ったのは、医師の待遇改善でした。それまでの給与制度、年功序列が主になっていて、働き盛りの若手医師に不満がありました。
手術数、担当する入院患者数、宿直回数などなど、医師の日常業務の量に応じて報酬が変動するようなシステムにし、年功序列としては、５０歳で報酬を頭打ちにしました。若手で働き盛りの医師がこれまでより多くの報酬を得られるようになりました。これは勤務する医師の満足につながっただけではなく、院外の医師に対するPR効果をもたらし、医師を募集するときに当院を選択する若手の医師が増える結果になったと思います。医療法人の経営を左右するのは、優秀な医師と看護師をいかに多く集められるかにあります。いい評判がたてば、入職を希望する医師・看護師が増えますし、逆に出るといくら募集しても人が集まりません。従業員に良い待遇を与えて、事業利益を高めること、これが私の理想でありましたが、効果は表れたと思います。しかし同時に医療法人の人件費総額を高める結果になり、先々の収益計算に問題も残したと思います。