確認の手順1：先ずは情報を読む
技術情報だけでは実現性や儲かるかどうかは保証されない

どのようにしてこのようなテーマを見つけたり、仲間が見つけたりしているか。
基本は新聞であるとか、特許情報とか、学会誌とか、専門誌から見つける。何がポイントかというと、そこに誰が発明者、情報発信者であるかが載っている。学会誌はコンタクトが取りやすい。新聞は誰がどこでやったかは分かり難い。問い合わせてもニュースソースを明かさない。ところが米国のウォールストリートジャーナル（Wall Street Journal）は記事に名前が入っている。オファーを出すとかなりの確率で問い合わせ先を教えてくれる。私はこれを良い先生と思って付き合っている。

確認の手順2：質問をする
質問をすることで理解が進む

発明者に質問をするQuestion（質問）の内容でAnswer（答え）の価値がきまる。特許にしても、学会誌にしてもそうである。論文も同じである。我々がそれを理解して、「私たちはこういう事をしたい」「対象の技術をこういうことに使ってみたい」を整理して質問をすると、良い回答が戻ってくる。ビジネスに至らなくても、会ってみようということになる。

確認の手順3：会って話す（M&A）
会って話すところまで行かないと情報の価値は生まれない

M&Dとは、Meet & Discussionの意味で、会って話すところまで行かないと情報は価値が無い。単なる知識で「こういうのがあるよ」で終わってしまう。これを進めるのが技術者である。単なる情報でQ&Aが出来ない情報は意味が無い。良い情報があっても世の中の流れに合ってなければ意味が無い。
我が国はどうか世界はどうかもあるが、課長であれば自分の課、部長であれば自分の部、担当であれば自分の担当している少し先のところがどうなのかを頭に置いて先を見なければならない。

どこの会社でも大なり小なり力を入れているが、ここから出てくる実際の成功例は少ない。研究開発を担当したことがあるが、大変楽しい。朝行くと、スマートな研究員が話をしてくれて我社も行けるかと思うが、その聞いたものがビジネスになって収益に影響するようになるというのは、大変難しい。研究所をコントロールしてビジネスに近づけることが重要で、これがなかなか上手くいっている会社は少ない。

良いテーマがどのようにビジネスに変わるのか。研究所や事業部を担当して、いくつか提案した。ウォシュレットもその中の一つである。セラミックの今後の取り組み、光触媒などを出したが、それをビジネスに繋げるのは大変である。
私のビジネスの中で一番失敗したのは、セラミックをこれから我が社ではどちらの方向に行くのか、電子部品に行くのか、大型の成形か、ファインセラミックの分野化かを悩んで米国の研究所とも共同で調べた。エレクトロニクスの分野は難しいからと逃げ、やさしい方に行こうと決めた。大変悪いデシジョンをしたと反省している。あの段階でもしエレクトロニクスに行っていれば、もう一つTOTOが京セラのような会社を生み出すことが出来たかも知れない。研究開発はそういう様相を持った仕事になる。

ここで一番はマーケティング。一番のポイントは適材を当てる。人との組み合わせ。本当に夢を持ってやりたい人を当てない限り、ビジネスはスタートしない。これをうまくやるのがトップの仕事であり、これを誤ると、ビジネスに成るものも成らなくなってしまう。

ビジネスがスタートして、成功させるのは何かというと、B/S（バランス・シート）とP/L（プロフィット・ロス）による管理である。ここで月々の管理、期末の管理をする。数字の中から問題点を出せるとスピードをあげることができる。事業部を担当している時、B/SとP/Lで管理されるのが嫌だった。良い時は良いが、少し悪いと言い訳をしなければならない。その言い訳も次にその言い訳が外れていると、またその言い訳をする。逆に言うとやられるほうは大変であるが、見る方は大事なことである。

ケーススタディとして、私共が一生懸命やってきたウォッシュレットを見てみたい。
なぜウォッシュレットに注目したか、技術はどうであったか、マーケティング、技術とデザイン、ビジネスとしての確立について話したい。

初期のウォッシュレットはWash（洗浄）、Air（乾燥）、Sheet（便座暖房）の3つの機能を持つ

ウォッシュレットの原型は、私共が考えたのではなく、米国のAmerican Bidet社のHurry Ummannが発明者した。今の原型と変わらないそのものを出している。
この方はビデを作っている会社の社長であったが、お母さんの具合が悪く、お尻の始末ができなかった。お尻の始末は人間の尊厳である。自分でできないと悲しい。価値が問われるほど厳しい。従って機械を作って使ってもらった。しかしビジネスにしようとは思っていなかった。

特許は何十万件も出る中で何故この特許に注目したのか。
当時、日本の商社の米国駐在員が、この特許に注目した。その方は建材のビジネス担当で米国の状況を調べていた。この人は技術者ではないが毎土曜日に図書館に行って関連の情報を見ていた。図3の図面に着目して、これなんだろうと思った。普通はこれで終わりだがQ&AのQを「日本では衛生陶器が進んでいる。これを輸入したい」マイアミに行って議論をしてきた。これを日本のTOTOに「これどうだろうか」と持ってきた。
私の先輩のCTOが見て面白そうだと、この特許を使わせてもらおう。製品も買って使ってみようということで、輸入販売が最初のスタートであった。
当時輸入したウォシュレットのオリジナルを図4に示す。WASといい、Wash（洗浄）、Air（乾燥）、Sheet（便座の暖房）の3つの基本機能を持っていた。

クレーム情報の中に重要な情報

実際に米国から持って来たものは、商品としては使えなく、輸入した全品が１年もするとクレームとして返ってきた。これはまずいということで、実際にはハードウエアを生産するとか、品質を安定させる仕事が進んだ。
時代の大きな流れがあって、住宅の中の水洗化が非常に大きな勢いで進んでいた。注目されたのは、和風より洋風。和風の水洗便器が急速に落ちて、洋風の水洗便器が猛烈に伸びたことがあった。さらクレームの中から重要な情報があった。兆しがあった。"兆"を見逃さないことが重要である。次に品質の確保、品質の確保は商品としては最も重要である。

時代の流れと、市場の状況と、それを実現する人の組み合わせが大事

ビジネスに行くときには、時代の流れ、市場の状況、そしてそれを実現する人の組み合わせが大事である。最初に米国から持ってきたものの需要先は2つあって一般の健常者方が使用する場合と、特定の方、痔が悪い方、産後の女性の方などであった。しかし品質が悪くて、一年経ったら確実に壊れた。クレームに対する要求は早く直せ、なくてはならない器具であるという要望であった。
もう一つはリピーターが多い。そこで使用を中止するのではなく、もう一度使いたいという要望であった。輸入価格にマージンを載せる程度で考えていて、儲けは考えていなかったが価格的な要求も少ない。この辺に何かあるなということを"兆"としとして注目した。

もう一つマーケティングでテレビコマーシャルがある。大変有効な場合と全く駄目な場合とがあった。我々も「おしりだって洗って欲しい」など、色々なキャッチコピーを作ったりして色々とやった。（表1参照）
15年位にわたってテレビを使って、女優を使ってテレビで広告をやってきた。
「おしりだって洗って欲しい」は日本に無い時にこのキャッチコピーを出した。これは反響が良くて、テレビに出した途端に問い合わせが来た。
「好きな人のも臭う」は、防臭、人間の出す排泄の匂いを人間が嗅がないように触媒を使って分解してしまう機能を広告にした。

開発技術者の熱意とトップのバックアップ

経営的な立場から見てみると、興味のある将来のビジネスの方向性を決めないとダメである。その次はテーマ設定、次にQCDである。言うはやすしで、なかなか決めることが明確に出来ない場合が多いので、ここが重要だ。

マーケティングのポイントを整理する

開発の方向性を成長のある分野に向けることは重要である。事前に分かると良いが、事前に分かる人はいない。まずやってみて、兆しを逃さないようにしなければならない。

技術とビジネスとの結びつき

もう一つは、社内で持つ技術と上手く結ばなくてはならない。我々の技術は水をコントロールする技術である。便器とか、シャワーとか、お風呂とかのコントロールである。
その水をコントロールするのにエレクトロニクスを使おうということで上手くいってお手洗いの前に行ったら、自動的に水が出たり、触らないで水が出たりする機能につないでいる。

水玉にして、お湯はたっぷり、エネルギーを3分の1に

ここでウォシュレットは、単にお尻を洗うということではなく、競合他社も参入してきて、差別化しなければならない。何が差別化というと、お湯が直ぐでる、直ぐに冷たくならない。排泄臭を抜いてやる。以上の2点に的を絞ることとした。
テーマ設定の重要性が問われるタイミングである。

湯切れのない洗浄、永久にお湯の出る機能が必要。これが営業の強い要求であった。技術者は100Vの電源でそれ以上のエネルギーが出る訳がない。「無理な注文をしてもらっては困る」で話が終わってしまう。
それを物理系の技術者が取り組んで、お湯がたっぷり連続して出るように、更に小型化にする開発に取り組む。物理のプリンシプルに反するから無理だと常識的な判断が出ていたが、これを解決する方法を考えた技術者がいた。
お湯の出るところを一秒間に何回か切る。玉にして出す（図5）と、お尻は一杯出ている感じになる。エネルギーは3分の1になる。やり方を変え、お湯切れの無いものができた。

デザインを先行させ、トイレ空間が進化（図6）

技術と商品が世の中の要求に応じて発売されている。ではこれからどうなるのか。
デザイン的な要素が加わってきた。ウォシュレットとトイレ空間を組み合わせてトータルなトイレ空間を今後考えて行ったら良いということが、デザインを先行する中から生まれた。
最初に大きなタンクが付いていたウォシュレット（図6　Type1）が、次にセラミックヒーターの発熱方式で無く、臭いを抜くとか、お湯を連続して出すとかの機能を組み込んで成功してきた。（Type2）
次には、便器に組み込んで、便器の上にウォシュレットが乗って一緒になった。（Type3）
次にタンクが邪魔だということになるという要求が出てきた。（Type4）
汚物を流すのに水が無いと流れない。だからタンクを取ることはできない。物理のプリンシプルに反するということで、無理とされていたが、実際には水道の圧力をうまくコントロールすることで、実際に流すことと同じ効果の方法を考えた。「ウォシュレット＋便器＋収納」という3つの機能を集約した便器（Type5）に仕上がっている。

それまでウォシュレットは米国でもトライした。現地コンサルに相談しテレビ広告まで実施、ノーリアクシン、全然だめであった。しかし米国で便器は節水ということで取り組んで進めた。時流に乗って米国のビジネスに勢いがでてきた。
中国は大変な人気である。
ヨーロッパは苦戦している。ドイツは2年前からやっているが効果は出ていない。

施工、メンテの事業を別会社で推進、拡大

ウォシュレットと便器と一体になったものに収納の箱を付ける、手洗いを付ける、鏡をつける、こういうものをセットにして売り出している。（図7）
メンテナンスの事業をやる会社が必要になり、TOTOメンテナンスというメンテをする会社と、TOTOエンジニアリングという施工する会社を作った

本日は、『テーマ設定』ということで話しをした。
ビジネス成功の要件は、

1．良いテーマ
2．良い仲間
3．そして持続的な集中力

実際にテーマが設定された後、社内で周知し、ベクトルを合わせるのにデザインが重要になる。私がいうデザインは形や色彩がどうこうではなくて、経営のデシジョンにデザイン機能を入れると非常に早くなって理解がしやすくなる。中でも最近は３Dが有効に使えるので、デザインを経営のツールに入れていくと考え方が良い。