1. スペースシャトル爆発事故
2. 優れた倫理的意思決定事例
3. 技術者倫理事例（世界）
4. ジレンマ問題事例
5. 安全・倫理対処の実践

スペースシャトルとは、どういうプログラムか。
もう退役したが、安価に、年50回くらい宇宙と地球を行ったり来たり、大気圏外に人、物を送り出す、運搬手段としてスペースシャトルが機能した。スペースシャトルはリサイクルして地球に戻ってきて着陸するところは見ていると思うが、液体燃料ロケット部は使い捨て。しかし横に付いている固体燃料のブースターは再利用をしている。
ロケット燃料ブースター。これは輪切りになっていて、打ち上がってからパラシュートで降ろしてきて、海に落として再利用する。これを担当したのがモートン・サイオコール社。どうやってつなぐのかというと、フィールドジョイント部といって、ゴムのラバーを使う。ここに無理があった。
どう無理かというと寒さに弱い。暖かければ大きな問題は起こさない。それまでに気温12度で打ち上げたことはあるが、あの暖かいフロリダの打ち上げ当日は、マイナス8度の寒冷前線がきて気温2度。それでゴムが硬直して、燃料が漏れて爆発事故を起こした。
技術者ボジョレーがそれをずいぶん指摘していた。NASA側の親分はムロイで、モートン・サイオコール社の担当はボジョレー、同僚はトンプソン、技術者の親分はランドが登場人物だが、ランドが寝返ってしまった。
打上げ決定は、４人の経営幹部の会議で決められ、ボジョレーの意見は聞き届けられなかった。

モートン・サイオコールがNASAと契約をして、打ち上げを行った。
しかし当初からフィールドジョイント部、Oリングに問題があるということは認識されていた。しかしコロンビアは打ち上げられてしまった。
2回目の打ち上げでも問題が指摘され、対策会議も行われていた。しかしレーガン大統領が「運用段階」を宣言してしまった。
15回打ち上げた時には、ススとグリースが出てしまっていた。モートン・サイオコール社もタスクフォースを作った。ボジョレーも外されていたわけではないが、その時点では強い主張をしていたわけではなかった。
しかし17回目を打ち上げた時には、フィールドジョイント部が危ないということをモートン・サイオコール社の技術トップに文書で、このままでは大変なことになるという通告をした。
しかし会社は検討チームを作るが、対策は取られなかった。
対策が進まないまま、寒い日の1月27日の前夜を迎えてしまう。
打上げ前日に会議があって、ランドが「技術者の帽子を脱いで、経営者の帽子をかぶれ」という言葉で寝返ってしまう。
NASAは打ち上げに政治的な圧力がかかっていた。計画自体が遅れていた。
欧州でも同じような計画があった。レーガン大統領が「宇宙に行った先生」ということを年頭教書に出してしまっており、引くに引けない状態。
そんな中でマイナス8度の寒冷前線が来てしまった。技術のトップのランドは、寒いと危ない。データもないので、打ち上げを止めるべきと意見を出したが、最終的には寝返ってしまって、打ち上げ決行になってしまう。技術屋はみんな驚いた。

営と人命のジレンマ、経営側の利益を優先するのか、人命・安全性を優先するのかのジレンマ問題。技術者倫理問題の裏には必ずジレンマ問題がある。
最終的にどうなったのかというと、打ち上げ直後の写真が残っている。SRBのOリングの密閉が寒さで破れて、燃料ガスが噴き出している。上に上がって爆発した。落ちてきたものを回収したら、こげたグリースがちゃんと付着していた。予見している通りのことが起こってしまった。

倫理には悪い話だけでない、良い話もある。
ホンダのCVCCエンジンの事例をお話する。
ホンダはどういう企業かというと、ご存知の通りヤマハとホンダは2輪の技術オタクの会社であった。本田は技術者の本田宗一郎と、経営者の藤沢さんのコンビでやった会社である。
どうしてあれ程大きな4輪の企業になったのかというと、CVCCエンジンの開発プロジェクトをうまく立ち上げることができたからだ。
価値、技術屋が何に価値を持つかというのは非常に大事である。価値判断が経営サイドに寄り過ぎると問題を起こす。ホンダの技術者の価値感は純粋であった。　ホンダの若い技術屋は色々な文献を読んでいて気がついた。
アメリカで排気ガス、大気汚染が大変深刻な問題になっている。大気汚染対策に新たに取り組まないと大変なことになる。一酸化炭素、炭化水素、窒素酸化物、量を少し測ってみると、非常に大きい。これこそが解決しなければいけない課題だと技術者としての感覚が働いた。

その頃日本はまだモータリゼーションがそれほど進んでいなかった。
大気汚染防止法、四日市で光化学スモッグがあって、四日市の洗濯物がだめになってしまう。日本はそのレベルで、あまり車での規制は未だなかった。しかしアメリカは非常に深刻であった。
今中国が、北京で大変なことになっている。石炭の汚染でモクモクになっている。あれと同じ現象がアメリカのサンフランシスコで1960年代後半にあった。サンフランシスコのゴールデンゲートブリッジも、煙で見えなかった。その原因は車であった。大気汚染をなくさないと、アメリカはだめだというので、マスキー上院議員が法律を作り、マスキー法を立ち上げた。
1970年から5年以内に排気ガスを10分の1にする。それを本田宗一郎は2月にマスキー法を満足させるレシプロエンジンのめどがついたので「73年から商品化する」と発表した。
開発担当者の了解を十分に得ていなかったが、発表したのは当時、お客さんから大きなクレームを受けて、業績が下がっており、起死回生を狙うという意味もあって、本田宗一郎は発表に及んだ。
その技術は、CVCCエンジン。複合渦流調整燃焼方式。炭化水素についてだけは心配だったが、一酸化炭素と窒素酸化物については目処が見えていた。
「大気汚染への取り組みは、単なる1企業の問題ではない」「子供達にきれいな空を残そう」「社会のために、マスキー法を満足させるエンジンを開発する」。大気汚染研究室長の石津氏がこの言葉を残して、研究に励んだという記録が残っている。

どんなプロジェクトだったかというと、久米さんという39歳の若いリーダーが担当した。
久米氏は後で社長になる。本田宗一郎も色々な茶々を入れて、反対意見も出したが、反対意見を聞き入れることもなく突き進んだ。最終的にCVCCエンジンの成功。アメリカの環境保護庁からクリアしたという宣言も貰った。
何が社会から1番尊敬されているかというと、普通だったら獲得特許で武装し、大もうけする所だが、開発した技術を他のメーカーに公開した。
世界の自動車産業は、ホンダの公開した技術のおかげで、世界中から大気汚染が消えていった。
ホンダは社会から、地球内企業として、誉れある評価を受けて、そしてシビックCVCCは世界の20世紀を代表する技術を持った自動車に選ばれた。

軽乗用車、日本でサニー、カローラなど小型車が市場を席巻した。ビッグ3は慌てた。フォードも慌ててピントという車を作った。
どんな問題が起きたのか。
後ろから追突されると、燃料タンクにディファレンシャル・ギアが喰い込んできて、火が出るという欠陥があることが分かった。1台11ドルのラバーで燃料タンクをカバーすれば良いのだが、その対策をフォードはしなかった。費用を天秤にかけてしまった。
フォードはシミュレーションをし、発生車両火災2100件、死亡者が180人と想定。死亡事故が１件で20万ドル等考え、5000万ドルと計算した。1台11ドルだと安いが、乗用車とトラック全部1100万台、軽トラック150万台、あわせて1億3700万ドルかかる。だからやらないという決断をした。
それによって500人の死傷者を出した。命と安全を天秤にかけて、こんなことをしたとしてフォードは非常に社会から叩かれた。

ES細胞、韓国が初めてのノーベル賞受賞直前と云われたが、実は論文のねつ造と最終的に断定された。
研究倫理の問題はこの頃からある。いまはスタップ細胞の問題がある。

技術屋さんの開発・設計業務は、色々な価値のバランスを取りながら意思決定の繰り返しである。法律は当然守らなければいけない、安全、品質も当然守らなければいけない。
タイヤが外れるようなことは最低限回避しなければならないが、経済性・コストを優先させてしまいがちだ。

ジレンマ問題は身近にいくらでも有ることに気付いて欲しい。
ジレンマ問題が多重に重なった時に、倫理問題が発生することが多い。
大学の学生さんのジレンマ問題を紹介する。社会に出ていないので、未だ仕事を分かっていないと思うかもしれないが、現実は厳しいジレンマの現場に立っていることが経験を書かすと分る。

コンビニや居酒屋で、どのような問題があるかというと、実に生々しい。
（1）弁当が余ったら持ち出し禁止だが、先輩が持ち帰ってしまう。見逃して良いだろうか。
（2）レジで2000円の誤差が出た。規則では調査しなければいけない。終電時間がある。
（3）店でお金が紛失した。先輩が盗んでいた。店長に告げるかどうか。
（4）賞味期限切れの食材を使うように指示された。どう対応するか。
（5）レジで1000円を渡し忘れた。並んでいる人が多い。追いかけるか。
（6）ファミレス、20分に１回手を洗うというルールがある。しかし、とてもやれない。どうするか。

中堅企業、大企業いずれも、色々な業務局面でジレンマ問題だらけである。
経営塾で事前課題でレポートして貰った生々しい事例を紹介する。
（1）医療用の放射線機器を納める企業で働いている。お客さんから納入時に、測定結果や測定日を改ざんしてくれと云われた。それは断った。
（2）前職のことだが、某規格取得審査については、マニュアル無視が常態化していて、審査前に辻褄合わせの書類を作る作業を繰り返していた。それに嫌気がさして転職。
（3）営業技術の人は誰でもあるが、客先意向をどこまで聞くかの製造部門とのジレンマ。
（4）客先から金型発注金額が提示された。これでやれときた。金型制作費はもっとかかる。
（5）精度を上げろという指示。精度を上げると温度管理などコストも上がる。どこで工場と客先の折り合いをつけるか。
（6）ソフト設計でのテストには、バグ曲線が使われ、この辺りで出荷すべしとある。出荷が遅過ぎると利益が出ない。早く出荷し過ぎると、もっと大きなロスを出すというジレンマ。
（7）プラント制御の大きな企業、単純ミスの多発に対し、1つ1つ潰していくのか、根本から再設計して、それを水平展開するのかどちらが良いのか。
（8）外食産業従事時、指定期限を過ぎた食材の客先提供求められた。コスト管理、数値ノルマの厳しさに嫌気がさして辞めた。
（9）建築現場での監督だが、工程、損益、安全上のジレンマ問題が常に有った。
（10）大学では、高価な信号処理ソフトを全台数買えない。ワンライセンス購入で、インストールしたら安くすむが良いのだろうか。

学生も企業人もジレンマ問題の真っ只中で暮らしている事が分ったかと思うが、抱えているジレンマ問題を倫理問題にまで発展させない為の具体的な対処法の話に話題を進める。

ジレンマ問題を倫理問題にまで発展させない為の具体的な対処法の話に話題を進める。
茹でガエルと逸脱の標準化（日常化）から考えよう。組織に属するとどうしても価値が茹で上がる。逸脱が日常化し、毎回逸脱を繰り返しているうちに、不安全、不誠実に鈍感になってしまう。誰も煮え湯だったら飛び込んだりはしないが、最初は水で、加熱しても気持ちよくなっていくが、茹で上がる頃には自分では気付かず、死にまで到ってしまう。

このエスカレーターは上りか下りか。健常者は「上るのに楽をしたい」と思うが、身体の不自由な方は下りの方がきつい。健常者で茹で上がった人には不自由者の気持ちに気付かない。
ある組織が偏っても、自分では偏っていることに気付かない。東芝でも新人が入ると、職場に何かおかしいと感じたら、指摘してあげてくれと随分言います。

技術的逸脱の標準化が繰り返されると、事故に繋がる。

• JR西日本事故も、2分短縮。1分短縮。停車駅を増やす。そして最終的に事故が起こった。
• 自動車でも、10キロオーバー位皆超えてる。高速で空いていれば30キロオーバー位。チョットチョツトの繰り返しが当たり前になると事故が起こる。
• 倫理的逸脱の標準化が繰り返されると、不祥事に到る。
• コーヒー位、昼飯位、料亭位、その内にそれが収賄につながってしまう。
• 代返位、レポート代筆位、それが、替え玉受験にまで。
• このデータはまずいので省こうが、データ改ざん、データねつ造に発展。

茹で上がらないためには、どうしたら良いのか。第三者の目が大事だ。イエローカード。「それはヤバイんじゃない」と言ってくれる人がいれば気付く。ちゃんと気付かせることが大事。
会社がどういうものを用意しているかというと、エーザイはカードを持たせている。「家族に胸を張って話せますか。」それで行動を思いとどまらせる。
東電、日立も全員にそういうカードを持たせている。振り返ってもらう訳である。
百貨店でも食品売場の危機管理７ヵ条が有る。「『他でもやっている』という甘い判断はしてませんか」「業界慣習として慣れていることはないか」「問題がありそうなことをうやむやにしていることはないか」「偽装表示をうやむやにしていないか」「自信を持って家族にも説明出来ますか」。

個人で言っている場合には、エリンギを椎茸と偽っても「冗談」で済むが、企業の立場では食品偽装といわれ大問題になる。
偶然知った情報で得をしても、これも個人では咎められないが、マスコミお社員がインサイダー情報で不当な取引をすれば、大きな社会問題になる。

全社技術者倫理教育の講師を誰にさせたかというと、組織の個人で抱え込んでいる問題を会社の組織の問題にする流れを作ることを目指し、東芝の中の技師長、プラス上級部長クラスの624人を講師にした。
講師教育は14回行ったが、技師長は各部門の教育を担った。自分のところに悪い情報を上げて来い、組織の問題にしようという教育を行った。
最初の1年間は国内用教育である。全社同じ教材を用意し、技師長さんに講師教育を行い、技師長さんがそれぞれの事業部門で全員教育を行うった。国内合わせて6万人が受講した。グループ討議を3件用意して、一般者は半日以上、それから、マネージャーは1日の教育を行った。
大事なのはグループ討議で、色々な観点からの物の見方・意見が有る事を体感し、悪い情報もどうやって組織の問題に上げさせられるのか、ということを全社全部門で学んだ。
２年目は、全世界の海外教育を行った。教材は全世界同じにしようと、英語版、中国語版、日本語版、タイ語版を作った。教材の内容、討議事例が適切かを検討する為に、事前に米国代表、欧州代表、中国代表、アジア代表の人に集まってもらい、実際にグループ討議も試しにやってみての検討を行って決めた。

最後に、我々として何を一番教育したのかというと、部下達が問題を抱え込まず、悪い話が組織に上り、組織・会社の問題にしようという流れを全社に定着させようということです。
言葉としては、コマツの坂根さんの言葉を強調した。