IT（Information Technology）活用で日本は必ずしも先進国と言えない面もあるが、セブン-イレブン・ジャパンの情報システムは日本を、世界をリードした業務システムとなっている。日本にも世界に誇れるサービス・イノベーション事例がある。
元セブン－イレブン・ジャパンで常務取締役システム本部長の碓井誠氏は1978年にセブン-イレブンに入社以降、業務プロセスと一体となったシステム構築に携わりSCM（サプライチェーン・マネジメント）、DCM（デマンドチェーン・マネジメント）の一体改革をリーダーとして推進してきた実績と、セブン-イレブン米国の再建に取り組んだ実績も持っている。
セミナーでは、CIO（最高情報責任者）の役割りについて実践的な経験や知見を聞き、質疑応答を通して次世代の情報システムについて学んだ。

『CIOが日本を変える、会社を変える』は、頂いたタイトルだが、日本を変える力はもうないが、日本のIT化というか、多少はセブン－イレブンも役に立ったし、これからも役に立って欲しいので、その辺の話しをさせて頂く。
私は京都大学で特別教授と、九州工科大学で客員の教授をしている。この5年くらいで7つの大学で教えてきたが、現在は、またビジネスに戻りつつある。コンサルティングでIT企業とか、海外のコンサルティングを4年位している。これまでセブン－イレブンでは、アメリカのセブン－イレブンを買収して、再建を90年代に出張ベースで8年位やった。2002年から中国への出店を手掛けた。2003年末で退社して中国の会社と合弁を組んでITコンサルを4年位おこなった。2010年からインドネシアをやっている。
色々とやってきた流れの中で、基本的にはITと業務プロセスのデザインを両輪でやっていくことが非常に重要であると認識している。

1. 社会の変化とサービス・イノベーションの進展
2. ITの革新力と先進企業での活用事例
3. CIOに求められる新たな役割

CIO論も色々言われているが、なかなかこれがCIOだというものはない。CIOは変化対応のスピードと柔軟性、そして挑戦を重視し、「変幻自在」でなければならない。私の会社のオピニオンのスピリッツの1番最初が「変幻自在」である。いずれにせよ、変化への対応が非常に大事である。

最初に世の中の変化ということで、やはり人口の問題だ。生産年齢人口、今日も新聞に出ていたが、15～64歳だが、日本の場合は女性の就業率は60％くらいで、また15歳から働くわけではないので、働く人がどんどん減ってくる。2050年には統計上で51％、実質的にはもっと減る。このままだと大変な状況になる。この生産年齢人口の減少が、人口問題の核にあるのではないかと感じる。
人口構成の中身、世帯構成を見ると、もう既に2008年で単身世帯および夫婦のみが50％以上を占め、夫婦のみの中にもおじいちゃんが介護施設に入っているという割合がたくさんある。65歳以上の30数％が単身。一人暮らしの高齢者ということになっていて、大変な家族構成、世帯構成の変化が世の中に変化を巻き起こしている。非常に端的なことで言うと、コンビニが繁盛しているのはこの影響が非常に強い。個食化、料理を作らない、中食を食べる、そういう時代にどう対応するかということで、伸びを示している。
高度成長がなぜ起きたかというのは、人口構成が背後にある。団塊の世代が子供を持って、家を必要としたときに郊外に家を建てて、モータリゼーション、それからイトーヨーカドーやイオンのようなGMS（記事）ができて大量消費時代に入ってくる。家が売れて、車が売れて、家電が売れて、家具が売れる。それが今は、親が家を持っているので、一人っ子同士だと、じっくり待っていれば2つ家が手に入る。5,900万戸の家があるが、5,200万世帯しかないということで、家の循環も途絶えている。ご承知の通り、1,500兆円の個人金融資産のうちの65％を高齢者が持っているが、当然ここは循環していない。社会的な色々な不安がある。人口の構造を見ても、非常に大きな社会的変化がある。

■ 社会変革とビジネスモデル

サプライチェーンからデマンドチェーンまで一気通貫でコントロール

セブン－イレブンは、販売代理型流通から購買代理型流通へと変化

集客の時代は終わった

価値共創社会のイメージ

■ セブン－イレブンの戦略

コトからソリューションへ

利便性と個店対応

セブン－イレブンの個店対応

公共料金の手数料収入

銀行端末ATMをウィンドウズベースで開発

プラットフォーム経営モデル

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ITとは何か。私はITとはイノベーションそのものだと思っている。
それは、5つのイノベーションパワーである。

1. 枠組みを超えた革新ができる。
2. サービスレベルが非常に高い、物・コト・ソリューションへのサービスの進化を支えることができる。
3. コンテンツ、最近はデジタルコンテンツだけではなくてフィジカルコンテンツ、3Dプリンター。モノを物流に乗せなくても、モノを電子化してアフリカに送ることができる。医療の領域でも使える。
4. コストパフォーマンスの飛躍的向上と業務改革ツールの進化。オープンで、チープである。
5. さらに、生活者起点のWebワールド形成のためにITが非常に大きな貢献をしている。生活者起点の逆の言葉は、サプライサイド起動、主導である。生活者側がイニシアチブを持つことができる。

インターネット第1期というのは、ポータルサイトで初歩的なことをやっていた。そしてビジネスに使われるようになって、今最も大きなインターネットの世界が、サプライヤーや行政の世界を飛び出して、消費者駆動型のメディアとかSNS、さまざまなサービス、社会性やC2Cという領域も含めて形成される。この時代をサプライサイド主導から生活者起点への価値共創インフラの出現という言い方をしている。
全てがITのおかげではないが、ITが貢献した領域によって新しい世界が生まれてきている。したがって、世の中で新たにソリューションという捉え方で企業活動なり、社会的な価値の連動を見ていく。そういう見方が非常に重要だ。
そこで、ソリューション型問題解決ということでいくつかの事例を入れ込んである。
スーパーオギノ、これはフリークエント・ショッパーズ・プログラムで、ポイントカード、個人情報をうまく使ったスーパーの展開をして有名な会社である。
またセブン－イレブンは、生活の利便性の提供。

ソリューションを実現するためにITの使い方として、ITはイノベーションと話した。
具体的なシステムとしては、5つの活用の視点が重要である。

• 1つ目はオープンリアルタイム、オープンな連携。
• 2つ目はワークフローの流れを整理してITに乗せる。
• 3つ目はセブン－イレブンがほとんどできていないが、システムサポート、システムリコメンデーション、自動化、自動発注などでITがうまく使える。
• 4つ目はクラウドや新しいオープン化。
• 5つ目はログデータの活用、いわゆるビッグデータの活用。

私はログデータという言い方をしている。これはあくまでPOSデータも生活者起点、あるいは色々なインフラ系の診断データも、その機械が稼働している、現場で発生しているログだから意味がある。サプライサイドがピックアップして分析するのではなく、現場そのものに意味がある。ビッグデータも含めて、仮説検証、生活者起点という領域でのITの使い方が重要だ。

公共料金と銀行の領域を伸ばした。多くの人が利用してくれて、専門的なノウハウが当事者に必要ない、ATM、金融ビジネスの中の入出金中心のところを集中的にやるという考え方。今まではコストが高くてできなかったが、オープン技術をものにしたので実現した。
公共料金とATM合わせて１日当り600億の取扱いがある。これは都銀3行、メガバンク3行のATM使用件数の半分強。郵貯の数字が押さえられていないが、ナンバーワンかナンバーツー。この銀行は立ち上がって約6年で累積損失を解消した。500億円の経常利益を上げ、セブングループの中で2番目の稼ぎ頭になった。
銀行の外に置いているATMの月額総コストは85万～90万。eネットが50万。セブン－イレブンは27万だから3分の1。これはITの力、ビジネスモデルとして組み込んだ。

全日食、オギノ。メーカーとの連携にデータをフィードバックして、メーカーと一緒に商品開発やプロモーションをする。メーカーは作った商品が予定通りのターゲットで売れているのか売れていないのか、顧客データに基づいてプロモーションを打ったり、展開して分析する。これをビッグデータといっている。メーカーとのコラボレーションに入ってきている。非常に進んだ小売業はそういう一面がある。

ITを戦略的に使うということは、ITだけ見ていてはダメである。ビジネスのトレンドを、フォーカスを決めて見ていくことが必要である。私はシステムとITを切り離して見ている。
あくまでITは素材であり、システムはシェフが作った料理であり、そのお客さんはマーケットと顧客である。ビジネスの変化、顧客の変化、ITの変化、システムの変化を見る。非常に範囲が広いが、私の視点から見ると、あるいはセブン－イレブン時代と言葉は違うが、このくらいの領域を見るようにしている。
セブン－イレブンの場合には、ほとんど新たな挑戦で、コンピュータ発注は日本で最初だったし、その後のハードウェアも、第6次までやっているが、店舗のハードウェアは全部オリジナルで開発してもらっている。それが小売りの流行になって入っていった。こういった業務上のテーマを解決するために、シェフたる者、そのリーダーがCIOである。素材であるITをどうやってうまく使うか。
素材、原材料が新しく出てきたものを、お客であるビジネス、経営のためにどう料理として仕上げるか、この3つの関係で、IT活用を進めてきた。（図3参照）

2つ目は問題解決・提案。先ほど少しお話ししたものも出てくるが、色々なソリューションが小売りでもあるが、それはここに挙げた「OKストア」「オギノ」「全日食」「成城石井」「セブン－イレブン」は成功した企業だが、必ずしも共通ではないことが一つにある。全日食やオギノは自動発注で成功した。セブン－イレブンや成城石井はしていない。
違いが色々あるということを踏まえた上で、先ほどお話しした一つの問題解決を総合的に組み立てるということである。

4つ目は構築のための手法を持つべきということ。
前段がグランドデザイン手法で、後段がシステム構築・開発手法である。クライアントというのは、セブン－イレブンを主語で言うと、クライアントがセブン－イレブンで、開発パートナーも入れて、戦略分析や方針分析。例えばNECや野村総研のリーダーを入れて戦略分析をやってきた。

セブン－イレブンのシステム部門の大きな特徴は、今は変わってしまっているが、新規システムとか、海外事業とか、ビジネス開発をやらせてもらった。そういう立場にいたので、パートナーの力も幅広く借りたという面もある。自分がインテグレーターのつもりでやったということも大きな特徴だ。
ITのパートナーのトップレベルとも直接会って「セブン－イレブンは何をしたい」「何を問題解決したい」「パートナーとして協力をお願いしたい」と話してきた。こっちはソリューション・パートナーと呼んでいる、実際のシステムの運用や開発をしてもらう。そちらに任せてITパートナーと折衝してもらうのではなく。直接両方とやって、ソリューション・パートナーが仕事のしやすい環境をセットする。価格交渉ももちろん行う。自分がインテグレーターの気持ちでやるということが非常に大事だ。

図4は、1995年にマイクロソフトのスティーブ・バルマ（当時CEO）を訪ねて、97年より始まる次期総合システムのクライアント3万台のOSをウィンドウズで開発するための交渉の際のメモである。総合システムのオープン化、事業インフラ形成のために、OSの選定と機能強化は非常に重要であり、このためのパートナーシップの確立とOS開示による改造の許諾を求めて交渉に臨んだ。
CIOに限らず企業経営において重要なのは、パートナーシップの形成にある。セブン－イレブンは4兆円のビジネスを7,000人で回している。他の部分はフランチャイズを含めてパートナーである。いかにパートナーにうまく助けてもらえるか、協力し合えるかがポイントになる。その根幹は、チームワークとリレーションシップ、担当者からトップまでの面で相手と組み合う。

マイクロソフトとwin-winの関係をつくれた

365日24時間、システム管理者ゼロでセブン－イレブンのシステムは完璧に動いた

（6）コストパフォーマンス向上と差別化の実現

（7）ITガバナンスの整備

■CIOとは何か

CIOは変幻自在

製造小売業へと変身した

CIO役割＝世の中の変化×業界の差別化×ITの革新力×業務システムコンセプト×IT活用

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司会（小平和一朗専務理事）：大変示唆に富む話で、CIOの役割が、資料を見るだけでもだいぶよく分かる、非常に印象的であった。CIOというのが良くわかったと思う。

回答（碓井誠講師）：（CIOをChief Information Officerでなく、）Chief Innovation Officer と皆言っているが、そういうことだろうとも思う。

組織的な指示命令でシステムは開発されていない

司会（小平和一朗専務理事）：マネジメントよりの話もだいぶして頂いた。高い観点でものを考えていられると思った。ここは聞いておきたいということがあれば、いかがでしょうか。

回答（碓井誠講師）：組織的に指示命令でシステムは開発されてはいない。組織とは割にきちんと戦略方針に沿って動いているように見えるが、ある程度Division Headの思いで、相当世の中、企業の将来の方向が決まってくる側面がある。例えば先ほどの銀行プロジェクトは、トップに報告するまでに1年間勝手にやっていた。報告して「それは良い、やろう」というお墨付きをもらって、銀行と交渉して調印までいった。
99年11月に日本債券信用銀行が破綻して日債銀の売却が議論された。ソフトバンクの孫さんから電話があって、当時は孫さんと他の仕事をしていたので「日債銀を東京海上とセブン－イレブンとソフトバンクで買わないか」との提案があったが、結局買えなかったし、買っても仕方ない部門しか譲渡されなかった。そこから銀行構想に変わった。こういうこと会社の戦略として皆がある意味でコンセンサスを持って、手がつけられていたかというと、決してそうではない。

質問（杉本晴重元沖データ代表取締役社長、元沖電気常務取締役CTO）：2点ほどお聞きしたい。1つは、海外にかなり展開されているが、海外も基本的には同じシステムを展開されているのか。

回答（碓井誠講師）：セブン－イレブンは第5次だといっている。大体アメリカは第4次システムである。中国は3次システム。こんな感じである。実は大きな誤解があるが、セブン－イレブンが展開している世界の約5万店の中で、セブン－イレブン・ジャパンが直接展開しているのは、中国がまだ400店にならない。それとアメリカ7，000店とハワイ70店。それだけである。それ以外の、例えばタイの7,000店とか、台湾の6,000店は単なるフランチャイズである。看板を貸してチャージをもらっているだけである。1つのシングルカンパニーではない。当然システムも違う。

質問（杉本）：もう1点は、図5が非常に分かりやすいが、私の出身のメーカーでは、下の左の方にCIOは位置づけられていることが多い。事業戦略や新規事業はそれなりの別の部門が強くて、そことCIOがやらなければいけないケースがほとんどである。今後のことを考えると、右側の下のビジネス、システム、ITの一体化を合わせて考えられるような人がいなければいけないと思う。今日のお話は、小売業だけではなくて他の業態やメーカー等も大きな流れになっていくと捉えても良いのか。

回答（碓井誠講師）：セブン－イレブンは非常に簡単である。というのはシングルビジネスで4兆円やっている。こういう会社は自動車を除くと非常に少ない。色々な事業があって、それを全部分かって業務部隊を束ねられるCIOというのは、果たしているかどうかという疑問がある。セブン－イレブンが簡単なのは、イトーヨーカドーは20万アイテムある。セブン－イレブンは1万2,000アイテムである。アイテム数が少ない。モデルとしてインフラを作れば上にどんどん店舗ができて回っていくような、ものすごく良いモデルである。1アイテム当りの売り上げも高いから効率も良い。1アイテム当りイトーヨーカドーの20倍の売り上げがある。ものすごくビジネスモデル的に分かりやすく、やり安いモデルである。
今ご質問のあったような形で製造業だと製造技術の方が強い。それにCIOが、それ以上の技術力を持ってもの申せるかというと、ちょっとそれは難しい気がする。むしろそういう時には、セブン－イレブンの商品開発をやっている営業と商品部が非常に密に連携して、ここにパートナーを全部加えて、原材料メーカーから、パッケージのメーカーから、製品メーカーが皆入ってチームでやるっている。こっちのスタイルかなと思う。
例えば、１つのイメージで言うと小松製作所がそうだと思う。あそこはコムトラックス（KOMTRAX)というシステムを開発し、世界30万台の機械の動きを見ている。そのデータを持ち寄って、保守メンテナンスや商品開発に使うと共に、製造計画にもそのデータを使っている。
従来は重機や車は、ディーラーの発注数を積み上げていた。それが現場での稼働状況を見てどのくらい重機がこの国ではフルで稼働しているとか、そのデータを持ち寄って、営業と製造が話し合って決めている。あるいはそこに出てきた色々な課題、メンテナンスや商品開発も、コムトラックスからの情報を元にやっていると聞いた。
そういうスタイルの総合的なチーム型のIT活用ということが、大きな企業の事業部を抱えたところでは1つのスタイルではないか。CIOがもてはやされた時代も、特にアメリカではあるが、CIOだけでそこまでやるのは難しいと考える。

CIOは変幻自在で、変幻自在の能力を持つ

質問（小平）：経営学的に見ると、会社の実態に応じて選択していくというのはすごく難しい話ではあるが、そういう視点を持つ必要があるということか。

回答（碓井誠講師）：企業経営の視点で見ると共に、企業経営は経営者だけがやっているわけではなくて実務担当が持っている知恵とかバイタリティとか、これのかけ算だと思う。経営者がいかに優秀でも、企業が優秀になるとは限らない。ITはそういうところまで入った話だという見方をするべきだと思う。そういう意味でCIOは変幻自在の能力を持つことが必要だと思う。

富士山の裾野が広がって山が高くなったように、コンビニ全体の成長にもつながっている

質問（吉久保信一弁護士）：日本のコンビニ業界では、パートナーの組み方は、この会社はセブン－イレブンとしか組まないとか、そういう関係性なのか。システムができても、バーコードやレジも含めて、外に見えてしまうので、全部他にも流れるのか。

回答（碓井）：大体そういう関係になってくる。このサイズになると。伊藤忠はファミリーマート、三菱はローソン、セブン－イレブンは三井物産と仲が良い。セブン－イレブンだけは出資関係ではないが。だいたい住み分けないと情報が流れる。
セブン－イレブンは、非常にオープンである。もう隠しようがない。1万6000店あったら、ローソンに息子が勤めているということもある。その日に出した情報は、その日のうちに伝わる。そのつもりでやらなければいけない。システムは、オープン化のときに研究開発費をうちは持たず、その代わりにオープンのノウハウを隠すわけにはいかないので、メーカーが他に使ってもクレームは付けないことにした。セブン－イレブンはハードウェアとミドルウェアは1年経ったらよそに使っていい。他社がセブン－イレブンのようなシステムを作りたいと思ったとしても、1年はかかるので、基本的には制限無し。アプリケーションは人の頭の中に入っているので、転用はダメだと言っても制止できない。私はセブン－イレブンを辞めて色々なところのシステムを見たら同様なものが多かった。結局それが富士山の裾野が広がって山が高くなったように、コンビニ全体の成長にもつながっている。
コンビニが伸びたのはまさにそれだと思う。コンビニは全部やり方が一緒である。ファーストフードや、フランチャイズや、共同配送、基本的には品揃えも一緒。他の小売り以上に一緒である。だからお客さんから見たら、同じようなお店で便利だなと、ちょっと使ってみようということで使ってもらえる。だからシステムも当然近い。コストパフォーマンスは全然違う。
システムだけは皆さんご承知の通り、100万かけたからって車のように105万か95万の品質ではない。システムは倍かけたって3倍かけたってプアーなものは生まれるし、下手したら動かない。大手チェーンの間でもそうである。

自分が知らないところで方針が決まるというケースはほとんどない

質問（川口弘行サイバー大学専任准教授）：3人からスタートされた部門として、少なくとも鈴木CEOからもう良いと言われるまでは成長路線を走っていたと思うが、そうは言ってもそこまで大きくするまでの、どういうドライブの力でそのように拡大していけたのか関心を持っている。

回答（碓井）：面白かっただけである。セブン－イレブンの非常に良いところは、戦略が分かって現場のニーズが分かるという立ち位置で、IT部門が仕事ができる点だ。セブン－イレブンのディシジョン・メイキングは基本的にフラットで、鈴木さんがいて後は同列。確かに人数では、営業は2,000人いるしシステムは100人しかいないという差があるが、同じ場に出てディシジョン・メイキングに参加する。これをダイレクト・コミュニケーションといって、鈴木さんと営業本部長は別に会議を持って方針を決めることは、ゼロとは言わないが99％ない。そのためにどういう会議体を持っているかというと、役員会が週1回、業務改革会議が週1回、いまは2週に1回。部長以上が改革提案をする。マネージャー会議が2週に1回。8店舗位を見ているカウンセラーが2,000人くらいのフィールド・カウンセラー会議が週1回。これにも鈴木さんが出る。基本的にはこの4つの会議。トップが直接会議に出るのが4つある。それ以外の個別の会議はない。だから内容はほとんど営業会議。そこで決まる。営業で現場の問題が出ると、同時に共有されるから、結局自分が知らないところで方針が決まったものが降りてくるというケースはほとんどない。このディシジョン・メイキングの体制が取れていたから、システム部門が他の部門に入り込んでいったり、経営のことが直接的に分かる立場で仕事をする。もう1つ、月に1度、月次の商品計画会議。商品と営業とプロモーションの今後1、2ヶ月の方針を決める会議。これはディビジョン・ヘッドが全部出る。会計部門も出るし、全員が営業に直結したところで決まるし、共通の場で決まる。だからこういうことが可能になる。

CIOだけで解決するのはなかなか難しい

質問（川口）：僕も色々な会社や行政を見て、情報システム部門の距離が遠いところは、すごく仕事がやりづらい。逆にそれを補うために、CIOなり補佐官がある程度トップに近いところにいて強権が発動できるとか、そういう状態にならない限り、その組織のガバナンスの体制を作ることすら困難だ。どこにその秘密があるのか関心を持っている。

回答（碓井）：皆、総論賛成、各論反対が完璧に出る部門である。非常に偉そうな言い方で恐縮だが、CIOがどうというよりも会社が非常に特殊で、そういうマネジメントスタイルだった。鈴木さんは朝令暮改と言うし、そこにフィットする動き方を各部門も考えてやっていくということもある。私も辞めて色々なところでコンサルをしているが、こういう機会は極めてまれである。鈴木さんは私が78年に入社した時から社長だった。そのリーダーシップとカリスマ性は異質だ。CIOだけで解決するのはなかなか難しい。

社会的な領域への広がりを自分のビジネスにしていくという１つの価値観

質問（大橋克己元クラレ常務取締役）：店舗の拡大基調にはシステムがあるということを見ると、システムが変わって、それに基づいて変わっている。しかも1次と2次と、オーダーや店舗数が違う。システムと共に基本的には店舗拡大、売り上げが伸びて、またシステムに受け入れられているということがはっきり見えている。そこがある面で自信だと思う。ITを積極的に使うことが、求められているイノベーションを起こすということ。それから普通にやっていれば良いじゃないかという切り替えのこと。新しい提案がうまくいかなかったということもあると思う。こういう業界の中で、どんどんシステムを新しくしていく、そうするとやはり強いシステムが出来上がってくると、世の中で圧倒的に競争力がつく。収益力を含めてそうなると思う。経営の側からして、コスト論に注目するのはそうだと思うが、ビジネスの広がりは、お客さんがどこまで受け入れられる提案をセブン－イレブンに期待して、かつそれを提案されたときには受け入れて、連合を組んで良いサイクルになって拡大していくということになっていくと思う。その辺りのところと、現場のデータを分析しながらビジネスの構造とかスタイルが変わってくる。また競争相手が変わってくるというところを実践的に判断されたと思う。投資効果に対しての期待値と意欲のアンバランス、認められなくなる時があるのではないかと思う。海外に出したときに、かなり違った部分を問題にするのではないかと思う。その辺りをどう考えていられるのか。

回答（碓井）：売り上げ費0.5％くらいだと思う。決して高くはない。しかし絶対額は多いから、年間支出費用が200億くらい。ただビジネススタイルから考えると、決して多くはない。基本的にはセブン－イレブンも、社会インフラという意識が相当トップから出てきている。鈴木さんは小売業は変化対応業だと言っている。
先ほど2つしか言われたことがないと言ったが、どうしたら良いかと聞いたことはある。鈴木さんが言うのは、「何でもできるようにしておけ」と。これはある意味ではありがたい話。そのときに、社会インフラという視点もある。例えば、地震のときにセブン－イレブンは営業した。コンビニも右へ倣えて営業した。なぜできたかというと、3時間無停電電源装置を20年前に入れて、レジとパソコンをきちんと動かすようにした。3時間の計画停電の間も充電して使えた。これはまさに社会インフラである。
昔福島の送電線の鉄塔が雪で倒れて、30年前、セブン－イレブンはろうそくを立てて営業した。そのときにものすごくほめられた。そのときに、そういうことを志向しようと考えた。何かがあったときに、きちんと支えられるように考える。そのときにコストが許すようになったので、10年後にバッテリー化になる。ご質問の意図と合っていないかもしれないが、社会的な領域への広がりを、自分のビジネスにしていくという1つの価値観というものがだんだん育ってきた。ある程度潜在的にある企業だと思う。そういうことに触れてきている。そうなってくれば、ITを使っていく方が色々なことができる。
今はエネルギーのこともやっているし、社会的なヘルスケアとか、ご用聞きとか色々なところに可能性があるが、こういうものがより社会性を帯びてきたときには、もう少し違うやり方、セブン－イレブンの集合拠点を作って、そこと店とを結ぶ。店と他の事業者が結ばれるとか。私はそういう方向になってもらいたい。そういう方向性があるビジネス領域にいるというのは、やはりIT投資を押さえ込むことにはならない。方向性を見出していくことができるところにいると感じている。

仕組みは段階を踏んで達成するものではない

質問（大橋）：素晴らしいビジネスモデルと同時に、インフラ、海外で展開する際には、もう一度現地を良く考えなければ行けない。

回答（碓井）：私も中国、インドネシアでやってきているが、基本的には同じことを言っている。超えたいところは先ほどの全日食。自動化である。1品1品を見ながらやって行くのは相当大変で、セブン－イレブン以外では真似できない。単品管理は人間が一生懸命やるだけではない。自動発注でも良いじゃないか。全日食はその成果が出た。自動発注をして、発注がきちんと回って、浮いた時間を客や商品に目がいくようになった。しかし、自分できちんと発注しないと、商品に対する思い入れがなくなってダメになると考える企業もある。今はそうではなくてそれで成功しているITをうまく活用している企業もたくさん出ている。そちらに持って行けば、アジアでも高度な仕組みが活用できる。仕組みは段階を踏んで達成するものではない。インフラなので、ドカンと一定のレベルまで上げて、そこで何ができるか考える。段階的に上げているとトータルな改革が遅れる。ITが進化して、コストが下がればこれが可能だ。
アジアも人件費が上がり始めた。今まで物流ではピッキングセンターで、在庫はこうで、こうしましょうよと言っても、結果向こうの方が安い。今はほとんどイーブンになってきた。中国の人件費がここ4～5年で倍近くになっているし、インドネシアでは昨年40％最低賃金が上がった。これが効いてくる。ITに対する見方が変わらざるをえないのでないか。